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低價橫行迷霧重，行業深陷泥潭中。
“藍海”啤酒所在的N省，被啤酒業界戲稱為不長莊稼的鹽堿地。在全國大部分省份，一個省內盤踞三、五個區域性品牌再加上一、二個全國性品牌的多品牌共存現象倒也屢見不鮮，而象N省這樣每個地級市都有一個甚至兩到三個年產5萬千升左右啤酒釀造廠的情況，確實較為罕見。
一個面積不大的自然省份，存活了幾十家啤酒廠。另據N省酒業協會2006年最新數據顯示：N省全年啤酒消費總量在200萬千升左右，占了全國3061萬千升總容量的6.53%。如此大的啤酒消費容量，為什么人們還要叫它不毛之地呢？如果你對這個省內的啤酒市場稍加留意，就會發現：從鄉鎮
到縣城，從縣城再到地級市。除了在大型賣場、名煙名酒店能看到全國一線箱裝品牌啤酒，其它所有的流通終端幾乎是清一色的1×9膜包包裝啤酒，零售價格在10元—14元/包之間。品牌更是五花八門，讓人眼花繚亂。 而更讓你吃驚的還在后邊，假如你有興趣走進餐飲終端繼續了解下去，C、D類酒店、夜市排檔店，包括部分B類店在內，每支啤酒的零售價格絕不會超過2元。想喝瓶紙箱包裝、瓶身干干凈凈的3元/支以上的啤酒，恐怕得麻煩你在B類店耐心找一找，或者干脆直接去A類店就餐。
看到這里，諸位就會理解為什么這個啤酒消費容量巨大的市場會被冠以“鹽堿地”的稱號。擅以閃電收購迅速擴大市場份額的“華潤”在他面前猶豫不決；從華北市場一路揮師南下的“燕京”寧肯跳將過去；行業巨頭青啤更是對它視而不見。
整個啤酒行業陷在低價競爭的泥潭中不能自拔。除了消費者暗自竊喜外，整個渠道鏈上的利益共同體無不愁眉苦臉。生產商一年到頭勉強維持著企業幾百口人的生計；經銷商哀嘆自己是高級搬運工；分銷商看上去更象是地道的民工；終端商則終日抱怨自己成了免費酒水供應站。
在生產商看來，N省目前的市場現狀是同行業惡性競爭的結果，并且固執的認為消費者已形成消費定式：超過2元的啤酒不喝。殊不知，消費者卻毫不領情：就你這低檔貨色，休想讓我多掏一分錢，有本事跟人家百威、青島比去，你值嗎？
至此，N省啤酒市場存在低價橫行，行業低迷的癥結已基本清楚：生產商們身處局中，在經年的捉對撕殺后，已身心俱疲，迷失了方向，靜靜的等待死亡；消費者卻無從選擇，民工與白領被動的喝著同一價位的啤酒，在尷尬與無奈中醉生夢死。
創新品牌巧定位，柳暗花明又一村。
毛澤東有一句曾入選美國《時代》周刊二十世紀一百句名言的著名言論：“哪里有壓迫，哪里就有反抗”。營銷學上，也有一句經典的論斷：“哪里有困難，哪里就存在機會”。
果然，機會就存在于困難之中，2006年初，N省突然冒出一款名曰“藍海”的箱裝啤酒，短時間內便迅速進入了全省的各個城市市場。
當各個區域品牌的生產商們從一片驚慌錯愕中緩過神來，“藍海”啤酒已不露痕跡的把貨鋪到了自家門口。不過，當他們順著啤酒箱上的地址隱約判斷出這可能是本省中部一個原品牌名叫“燕鳴山”的地方啤酒廠新推出的品牌時，這些在低價染缸中浸泡多年的企業老總們終于輕舒了一口氣：“小樣兒，你把馬甲脫了我也照樣認得你”。然而，令這些傲慢的老總想不到的是，一年后，就是這個脫了馬甲的“藍海”啤酒徹底顛覆了N省的整個啤酒行業，甚至改變了行業格局。
從“燕鳴山”到“藍海”，一個是土得掉渣只能在鄉鎮市場做個“小混混”的區域小品牌，一個是能讓人產生無限聯想并放之任何城市市場皆適用的大品牌。創新品牌為企業尋找到了跳出低價泥潭的墊腳石，接下來，如何尋找屬于“藍海”的細分市場和傳播定位已迫在眉睫。
從前文中，我們已經了解到N省啤酒行業紅潮泛濫、低價橫行的市場現狀與消費需求亟待升級之間的矛盾。也就是說，生產商對推出更新換代的升級產品缺乏自信，而消費者對早已老化的品牌厭惡無比。當社會精英人士出入夜店和A類酒店消費國際一流品牌和國內一線品牌時，渴望風尚的中產階級和跟隨時尚的白領階層，以及追逐流行的年輕一簇卻在苦于沒有屬于他們的消費品牌。要么是2元/支以下的低端產品，要么是5元/支以上的中高端產品。“藍海”啤酒的適時出現，正好填補了2元—5元之間的市場縫隙。滿足了一大類消費簇群的消費渴求。
找到了屬于“藍海”的細分市場，還需要給這個市場的消費簇群提供一個消費的理由。當強調啤酒記憶功能的“百威“持續不斷的給它的品牌復加體育元素和音樂夢想時。國內的啤酒生產商便一哄而上的紛紛效仿，其中不乏眾多的一線品牌巨頭。“雪花”好不容易堅持了一段屬于自己的“成長故事”，隨著來自歐州的咨詢公司介入，也再次被拉進體育營銷的漩渦中，還美其名曰“非奧運營銷”。
大家集體沉醉在體育帶來的激情體驗中，完全忽略了崇尚“團圓、喜慶、幸福、和諧”的東方文化與強調自我、張揚個性的西方文化之間巨大的差異性。所幸“藍海”啤酒準確地捕捉到了這一點，它除了大膽在膜包啤酒遍地、低價競爭橫行的N省革命性的推出零售價3元—5元/支的箱裝啤酒外，還聰明的與“泛國家政治號召”巧妙嫁接，打出“歡聚和諧，藍海啤酒”的傳播理念，一下子觸動了包括所有中國人在內的情感和弦。
一個新的品牌就這樣自自然然，毫不牽強的走進了每個消費者的心扉，就象干旱的土地盼來了久違的甘霖。“藍海”啤酒快速拉近了與消費者的心理距離，并且與一線品牌做了非常有效的切割。正式吹響了進攻城市市場的號角。
流通渠道先造勢 ，山雨欲來風滿樓。
毛澤東準備從西柏坡前往北京出發之前，曾經不無幽默的對他的同僚說：“我們要去進京趕考”。 農民出身的毛澤東深知自身的短板所在。而同樣出身區域雜牌，在農村市場摸爬滾打多年的“藍海”啤酒也對未來的城市之路做著精心的布局。
面對各區域品牌依靠資源與地理優勢牢牢控制城市餐飲終端的市場現狀，“藍海”啤酒果斷提出“避其鋒芒、擊其軟肋”的戰術。制訂出全面滲透占領流通終端，爾后合圍瓦解餐飲終端的推廣策略。在戰爭學上，歷來有“兵馬未到，糧草先行”一說。想要攻打一個市場的營銷戰爭同樣如此，“藍海”啤酒為了贏取城市市場，徹底升級、改造自己的軟硬件設施。從以下幾方面入手，充分做好了打硬仗的準備。
一、建立健全營銷系統
首先將N省按區域劃分出若干分公司辦事處，分公司辦事處下轄大客戶經理、客戶經理。每個客戶經理負責一名經銷商，地級市場的大客戶經理還負責管理若干名分銷代表。實行各層級跟進服務負責制，營銷總公司總經理跟進分公司經理、辦事處主任；分公司經理、辦事處主任跟進大客戶經理、客戶經理；大客戶經理、客戶經理跟進分銷代表和經銷商、經銷商業務人員。大家各司其職，每個人都有明確的工作職責，避免了多頭管理和集體罔思癥的發生。
二、建立完善信息平臺
每個分公司辦事處都配備有先進的信息處理系統，出入庫等銷售數據可量化到每一天，每一個端點。客戶經理每天上報各資源終端和重點終端的出入庫信息，每周還要上報周銷量信息和竟品信息等數據。銷售內勤整理匯總并上報到總公司信息中心，總公司信息中心再進行綜合信息數據的分析處理，便于下步營銷策略的制訂和修正。
三、構建高效服務體系
規定分公司經理、辦事處主任每月對經銷商的拜訪率不低于1次，客戶經理對終端的拜訪率每周不少于1次。這些工作一方面通過分公司經理的《拜訪記錄表》和客戶經理的《終端拜訪手冊》來呈現，另一方面通過督察部每月至少一次的實地抽查來驗證。同時，使用統一的《服務營銷手冊》來規范、糾正質量不高或是錯誤的拜訪行為。督察部據此給分公司經理、辦事處主任和客戶經理打分，做為當月質化工資的考核依據。
四、大力推行顧問式營銷
要求客戶經理嵌入經銷商管理系統，每天給經銷商業務人員召開晨會。經銷商業務人員必須服從客戶經理的管理。客戶經理全面指導經銷商的人員管理，物流配送，業務流程甚至資金調配。客戶經理每個月都要與經銷商溝通當月銷量目標、分解銷量任務。幫助經銷商分析市場銷售走勢、競爭態勢，制訂當月應對措施和促銷計劃。
針對城市市場競品在餐飲渠道屏蔽度高，而流通渠道疏于管理的特點，“藍海”啤酒制訂出針對性極強的流通終端推廣策略：
一、 細分流通終端
將流通終端分為展示終端、重點終端、旺銷終端和社區終端。展示終端指客流量大的車站，碼頭、十字路口等展示效果極佳的流通終端。重點終端指分布在餐飲店周圍有極強輻射功能的流通終端。旺銷終端指動銷很好的流通終端。社區終端是指分布在社區內外，具有家庭消費引導功能的流通終端。針對不同的終端匹配不同的展示資源，制訂不同的展示標準。
二、科學劃分區域模塊
把整個市場劃成若干區域模塊，大致為商業密集區，商業住宅區、城鄉結合部、還有城中村等特殊區域模塊。每個模塊內按右行原則設計拜訪路線，每條拜訪路線根據流通終端分類進行交叉設計，保證重復拜訪旺銷終端、重點終端。在鋪市期，制訂日開發數量指標。到了維護期，制訂生動化質量指標。掛當月質化工資考核。
三、 制訂生動化拜訪標準
制訂詳細、完善的生動化拜訪標準，具體到不同的流通終端類型。比如展示類終端可以進行空箱陳列。而旺銷終端、重點終端、社區終端等流通終端，要求必須有實箱陳列。不同的流通終端對POP的張貼，堆箱的數量，瓶展的多少也都有相應不同的要求。
通過以上流通終端推廣策略的制訂與實施, N省所有的城市流通終端在短短數月內成了一片藍色的海洋。“藍海”啤酒成了街道上一道亮麗的風景和街頭巷尾談論的熱門話題。一種兵臨城下的壓迫感就象暴雨來臨前的颶風吹遍了城市的各個角落。
品牌營銷鑄利劍，合圍餐飲終破局。
“藍海”啤酒終于順利進城了，盡管它現在只是得勢不得利。從流通終端看，滿大街都是它的身影，生動化氛圍氣勢逼人；從認知層面看，在消費者心中已赫然建立起了知名度；現在就剩下具有強大銷量貢獻的餐飲終端等待著它去開發。
實際上，“藍海”啤酒前期所做的流通終端造勢就是為下步餐飲終端的開發做鋪墊。通過對前期流通終端的分銷渠道數據分析：有21%的銷量是以禮品方式分銷出去，有43%的銷量是家庭消費，36%的銷量是被消費者以自帶酒水的方式通過餐飲終端消費掉了。而這寶貴的36%銷量正是“藍海”啤酒想要的結果。
在經過三個月的地面推廣和空中媒體配合后，消費者自帶酒水在餐飲終端的分銷比又增加了9%， 從而使自帶酒水在餐飲終端的分銷比首度超過家庭消費分銷比，一切似乎在昭示著，大規模進入餐飲終端的時機業已成熟。
“藍海”啤酒果斷調整推廣策略，制訂餐飲終端合圍戰術。
一、 重新調整營銷系統
迅速成立專業的餐飲終端買進店拓展部，專門負責買進店工作；成立專業的餐飲終端服務部，負責售后服務和酒店客情維護；成立專業的經銷商管理部，加強對經銷商系統的建設和管理；成立專業的終端生動化部，全面負責流通終端和餐飲終端的生動化展示工作。在流通終端繼續造勢，保持對競品餐飲終端的合圍與威懾。
二、圍繞酒店布局謀略
根據酒店類別、特點劃分出：中高端酒店密集模塊、旅游度假酒店模塊、傳統飲食街區模塊、夜市大排檔模塊。不同的模塊有不同的模塊資源配置和不同的推廣策略。比如中高端酒店和旅游度假酒店模塊多采用“公關贊助”“會員營銷”“精準營銷”“體驗營銷”“酒店互動”等新營銷模式。傳統飲食街區模塊和夜市大排檔模塊則依靠 “免費贈飲”“贈品發放”“現場抽獎”等屢試不爽的傳統營銷手段。
三、全方位媒體活動塑造品牌
與電視媒體合作開展以“歡聚和諧”為主題的互動娛樂活動和草根上位的“和諧家庭”選秀活動。配合開瓶有獎等消費者拉動。同時，“藍海”啤酒積極開展“善因營銷”向社會弱勢群體施以關懷，不斷向公此傳播自己“歡聚和諧”心懷天下的核心品牌價值。
又是三個月過去了，“藍海”啤酒以親和又不乏時尚的市場姿態徹底征服了消費者。流通，餐飲齊頭并進。一年后，來自N省權威部門的統計顯示。“藍海”啤酒已成為N省中檔箱裝啤酒的領導品牌。市場總銷量、占有率、知名度均居全省之冠。那些當初對它不以為然的地方啤酒企業的老總們，改變最初對“藍海”啤酒不屑一顧、排擠打壓的敵對態度，開始研究學習、跟隨效仿。N省的啤酒行業已經出現良性競爭的復蘇跡象。
提升品質與服務 ，位尊未敢忘憂卑。
“藍海”啤酒始終沒有忘記自己當初偏于一隅、混跡鄉鎮的卑微出身，成功打入城市市場后，它們深知自己還需付出百倍的努力，方能保住這來之不易的市場地位。
在繼續高舉品牌營銷大旗的同時，“藍海”啤酒在品質上精益成精，淘汰了一批陳舊、落后的生產設備。花巨資引進世界一流的生產線。在產品開發上更是不惜投入，不斷鞏固自己的技術壁壘優勢。“藍海”啤酒還把服務營銷提到至高無上的地位，將服務定位于企業與渠道鏈全體成員和消費者之間的心理契約來對待。擺脫過去那種狹隘的純技術服務層面的東西。
正是有了品質與服務的雙重保證，“藍海”啤酒的品牌理念才得以在經銷商、分銷商、終端商及至消費者心智中生根發芽，長生不息。
“藍海“啤酒的進城故事到這里也算告一段落，我們期待它在以后的日子里繼續給我們帶來更加精彩的城市演義。
營銷踐行者，商業觀察員，自由撰稿人。營銷經歷：雙匯、娃哈哈、蒙牛、維雪。郵箱：sry77777@sina.com 電話：13939777186，13295588619